“不预见，任正不提防，非天（夏日来时）就会冻去世。天都天终那时，思考失败谁有棉衣，任正谁就活下来了。非天”不断万事大吉、天都天终有恃无恐的思考失败任正非，低调地哺育了华为的任正传奇，也哺育了他自己的非天传奇。 27年来华为一起高歌猛进，天都天终缔造着林林总总使人默不做声的思考失败商业神话。可是任正独创人任正非却似低调而谨严的狼王，光阴带着惊险感，非天冷清的天都天终引领着17万人的重大通讯帝国后退。
低调而偏执的狼王
鲜有媒体报道的任正非颇为的低调，很少接受媒体的侧面采访，致使连有利于华为品牌抽象张扬的行动，他都简直谢绝 。他已经说过，自己不见媒体是“有自知之明”，以是“耐患上住伶丁，甘于平淡”。 不光如斯，在华为外部，任正非也很“低调”——公司官网上，董事会里他只排在第五位；良多员灵巧使认不出艰深衣着服饰稀松艰深，风闻像一个老工人的任正非。
可是，所有的华为人都深信托正非便是向导华为在茫茫荒原下后退的领头狼 ，而任正非在华为睁开早期也偏执地推崇狼性的企业横蛮。
他曾经总结“企业便是要睁开一批狼，狼有三大特色，一是迅速的嗅觉；二是百折不挠、容易偷安的侵略肉体；三是群体退让。企业要扩展，必需有这三因素。”是这种狼性，让公司大少数员工的工位下面都放着被子，利便加班 ；也是这种狼性，让华为的外洋扩展从俄罗斯的38美元的第一笔定单，到如今整年外洋支出占总支出的6成。
万事大吉的惶者
在华为以狼性横蛮飞速睁开的同时，任正非不断夸张企业睁开中要光阴存有惊险意见，即“惶者能耐生涯 ”。这可能是来自于任正非怙恃的奋勇争先（任母生前曾经不断为任正非存钱，以待华为不可的时候救他），或者是儿时履历三年做作磨难以及十年文革浩劫后留下的印记。为此，任正非用《华为的红旗能打多久》、《活上来是企业的硬道理》两篇文章来警示员工，万事大吉。
2001年，在国内高科技财富百孔千疮、进入酷暑，而华为却凭仗不俗的下场位居天下电子百强首位时，任正非又宣告了《华为的夏日》，他展现“十年来我天天思考的都是失败，对于乐成置若罔闻，也不甚么声誉感、孤高感，而是惊险感。概况是这样才存活了十年。咱们巨匠要一起来想，奈何样能耐活上来，概况能耐存活患上久一些 。”，并以为“华为存在的下场不知要多少多日昼夜夜才数患上清晰……华为的夏日正在到来，种种机制、规画等侧面临惊险，已经到了不患上不调解、刷新的田地”。
任正非也将自己的这种惊险管了批注为假如规画，即“惟独精确的假如，才有精确的脑子；惟独精确的脑子，才有精确的倾向；惟独精确的倾向，才有精确的实际；惟独精确的实际，才有精确的策略……”
企业纪律的妄想师
在向导华为后退的同时，任正非光阴把握着华为的睁开倾向，并不断优化华为的规画体制。
1996年，公司开始起草《华为根基法》。《华为根基法》判断了两条惊世骇俗的原则：一是实施员工持股制度，而作为企业独创人，任正非大批稀释了自己股份。二是在技术开拓上近乎偏执地不断投入，任正非坚持将每一年销售支出的10%用于科研开拓，这在中国驰名企业中是一个无人可及、无人敢及的高比例 。
从1998年开始，面临外部规画凌乱，华为又破费数十亿美元，以IBM等西方企业为师，建树了中国企业中比力健全以及美满的今世规画体制。面临早期员工的不顺应，任正非提出了“先僵化、后优化、再固化”的教育脑子。
2004年，华为建树了EMT（Executive Management Team）总体抉择规画机制，并由八位规画层轮流负责EMT主席，每一人轮值半年。2011年尾，华为又开始实施在董事会向导下的CEO轮值制度。
“不预见，不提防，（夏日来时）就会冻去世。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”不断万事大吉、有恃无恐的任正非，低调地哺育了华为的传奇，也哺育了他自己的传奇。
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